PERSON · PRAXISGESCHICHTE
Warum der größte Erfolg nicht der Award war
Eine kleine Kommune wird für Change Management ausgezeichnet – in einem Wettbewerb mit großen Unternehmen. Was dieser Moment für mich bedeutete, warum er mich bis heute stolz macht und weshalb der wichtigste Erfolg schon lange vor dem Award begonnen hatte.
„Ich bin wahnsinnig stolz.“
So habe ich die Auszeichnung damals in Greibers Woche beschrieben. Die Gemeinde Wadgassen hatte gemeinsam mit PASSION4HR den HR Excellence Award 2022 in der Kategorie Change Management gewonnen. Eine Kommune wurde für ihre Personalarbeit und ihren internen Veränderungsprozess ausgezeichnet – in einem Wettbewerb, in dem sonst große Unternehmen und Konzerne sichtbar waren.
Natürlich war der Award ein besonderer Moment. Er machte mich glücklich, weil er öffentlich bestätigte, was viele Menschen in unserer Verwaltung mit Mut, Geduld und neuen Ideen aufgebaut hatten.
Aber je länger ich auf diesen Erfolg zurückblicke, desto klarer wird mir: Die Trophäe war nicht der größte Erfolg. Sie war das sichtbare Zeichen für etwas, das sich lange vorher und weitgehend unsichtbar entwickelt hatte.
Am Anfang stand keine Bewerbung um einen Preis
Wir hatten den Veränderungsprozess nicht begonnen, um einen Award zu gewinnen. Ausgangspunkt war eine viel grundsätzlichere Frage: Wie kann eine kommunale Verwaltung unter veränderten Bedingungen handlungsfähig bleiben und ihre Aufgaben für die Menschen besser erfüllen?
Mit SMARTgassen hatten wir eine Richtung für die digitale Entwicklung Wadgassens formuliert. Dazu gehörten technische Projekte, neue digitale Angebote und eine modernere Infrastruktur. Doch sehr schnell wurde deutlich: Neue Software allein verändert noch keine Organisation.
Wenn Entscheidungen weiterhin an denselben Stellen hängen bleiben, wenn Informationen nicht fließen oder Menschen bei Veränderungen erst dann einbezogen werden, wenn längst alles entschieden ist, bleibt Digitalisierung an der Oberfläche.
Deshalb wurde aus einem Digitalisierungsprojekt zwangsläufig ein Veränderungsprozess für die gesamte Organisation.
Veränderung lässt sich nicht einfach anordnen
Als Bürgermeister kann ich eine Entscheidung treffen. Ich kann ein Projekt starten, einen Auftrag erteilen oder eine neue Struktur beschließen. Aber ich kann nicht anordnen, dass Menschen einer Veränderung vertrauen.
Vertrauen entsteht nicht durch eine Präsentation und auch nicht durch einen Zeitplan. Es entsteht, wenn Menschen verstehen, warum sich etwas verändern soll, wenn ihre Erfahrung ernst genommen wird und wenn sie erleben, dass Beteiligung tatsächlich einen Unterschied macht.
Das klingt selbstverständlich. Im Alltag einer Verwaltung ist es das nicht.
Verwaltungen sind bewusst regelgebundene Organisationen. Sie müssen verlässlich, rechtssicher und nachvollziehbar handeln. Gleichzeitig können feste Zuständigkeiten und eingeübte Abläufe dazu führen, dass Veränderung zunächst als zusätzliches Risiko erscheint. Hinzu kommt das laufende Tagesgeschäft: Während neue Arbeitsweisen entwickelt werden, müssen Anträge bearbeitet, Haushalte geplant, Einrichtungen betrieben und Leistungen für die Bürgerinnen und Bürger zuverlässig erbracht werden.
Genau in diesem Spannungsfeld begann unser Weg.
Was wir anders machen wollten
Der im Frühjahr 2021 gestartete Prozess „Den Wandel gestalten“ verband die digitale Entwicklung der Gemeinde mit konkreter Organisations- und Personalentwicklung. PASSION4HR begleitete uns dabei als externer Partner.
Vier Gedanken waren für mich besonders wichtig.
Eine gemeinsame Richtung. Mitarbeitende sollten nicht nur einzelne Projekte sehen, sondern verstehen können, welches Bild einer modernen Verwaltung dahinterstand. SMARTgassen war deshalb mehr als eine Sammlung digitaler Vorhaben. Es war eine gemeinsame Erzählung darüber, wohin sich unsere Gemeinde entwickeln wollte.
Frühe Beteiligung. Die Menschen, die jeden Tag mit den Prozessen arbeiten, kennen deren Schwächen häufig besser als jede Leitung. Dieses Wissen wollten wir nicht erst am Ende abfragen. Mitarbeitende aus der Verwaltung und den kommunalen Gesellschaften wurden in den Prozess einbezogen, geschult und unterstützt.
Führung und Zusammenarbeit. Neue Technik entfaltet wenig Wirkung, wenn Verantwortung, Kommunikation und Entscheidungswege unverändert bleiben. Deshalb gehörten agile Führung, Teamarbeit sowie eine konstruktive Feedback- und Fehlerkultur ausdrücklich zur Transformation.
Raum zum Lernen. Nicht jeder Schritt konnte von Beginn an feststehen. Wir mussten Dinge ausprobieren, Erfahrungen auswerten und Entscheidungen nachjustieren. Das verlangte Klarheit in der Richtung – aber auch die Bereitschaft, unterwegs zu lernen.
Was man auf einem Siegerfoto nicht sieht
Ein Foto mit einer Trophäe zeigt einen eindeutigen Moment. Ein Veränderungsprozess ist selten so eindeutig.
Man sieht auf dem Bild nicht die Gespräche, in denen zunächst Skepsis überwunden werden musste. Man sieht nicht die zusätzliche Arbeit, die Menschen übernehmen, während das Tagesgeschäft unverändert weiterläuft. Und man sieht nicht die Geduld, die notwendig ist, wenn Fortschritte langsamer entstehen als erhofft.
Nicht alle Menschen begegnen Veränderungen zur gleichen Zeit mit der gleichen Offenheit. Manche erkennen früh eine Chance. Andere brauchen konkrete Erfahrungen, bevor Vertrauen entsteht. Wieder andere benennen Einwände, die unbequem sind, aber einen Prozess besser machen können.
Für mich war eine der wichtigsten Lernerfahrungen, diese Unterschiede nicht vorschnell als Widerstand abzutun. Führung bedeutet in solchen Situationen, zuzuhören und trotzdem Richtung zu geben. Beteiligung bedeutet nicht, jede Entscheidung offen zu lassen. Sie bedeutet, das Wissen und die Perspektiven der Menschen ernsthaft in die Entscheidung einzubeziehen.
Warum mich die Auszeichnung so berührt hat
Als feststand, dass wir den HR Excellence Award gewonnen hatten, war ich nicht nur stolz auf ein erfolgreiches Projekt. Ich war stolz darauf, dass eine kommunale Verwaltung mit ihrem Veränderungswillen bundesweit sichtbar wurde.
Verwaltung wird von außen häufig zuerst mit Regeln, Zuständigkeiten und langsamen Verfahren verbunden. Dass ausgerechnet eine Kommune in der Kategorie Change Management ausgezeichnet wurde, hatte deshalb für mich eine besondere Bedeutung.
Ich hatte es damals so formuliert:
„Gerade uns als Verwaltungsapparat haben viele solch einen Veränderungswillen nicht zugetraut. Ich bin deswegen sehr glücklich, dass wir mit einem starken Team, guten Ideen und vor allem Spaß am Change-Prozess offenbar einen sehr erfolgreichen Weg eingeschlagen haben.“
In diesem Satz steckt bis heute das Wesentliche. Der Award war keine persönliche Trophäe. Ich halte ihn auf dem Foto stellvertretend in den Händen. Gewonnen wurde er von den Menschen, die bereit waren, ihre eigene Arbeit zu hinterfragen, Verantwortung zu übernehmen und gemeinsam neue Wege auszuprobieren.
Der wichtigste Erfolg war bereits vorher geschehen
Preise schaffen Aufmerksamkeit. Sie geben einem langen Prozess einen sichtbaren Moment und können Menschen darin bestärken, weiterzumachen. Das ist wertvoll.
Der eigentliche Erfolg lag für mich aber woanders.
Er lag in Mitarbeitenden, die sich eingebracht und ihre Erfahrung geteilt haben. In Führungskräften, die Verantwortung nicht nur eingefordert, sondern stärker ermöglicht haben. In Teams, die neue Formen der Zusammenarbeit ausprobiert haben. Und in einer Organisation, die begonnen hatte, Digitalisierung nicht nur als technische, sondern als menschliche und kulturelle Aufgabe zu verstehen.
Eine Trophäe kann einen solchen Weg würdigen. Sie kann ihn aber nicht ersetzen.
Deshalb war der HR Excellence Award für mich Bestätigung und Auftrag zugleich: Bestätigung dafür, dass auch eine Kommune mutige Veränderung gestalten kann. Und Auftrag, nicht bei der öffentlichen Anerkennung stehen zu bleiben.
Was ich aus diesem Weg mitgenommen habe
Die Erfahrung prägt bis heute meinen Blick auf Führung und Transformation.
Menschen müssen den Sinn einer Veränderung verstehen können. Druck allein erzeugt Bewegung, aber noch keine gemeinsame Richtung.
Beteiligung ist kein weiches Zusatzthema. Sie verbessert Entscheidungen, weil praktisches Wissen früher sichtbar wird.
Vertrauen und Klarheit gehören zusammen. Verantwortung braucht Freiraum – und zugleich verständliche Ziele und Grenzen.
Fortschritt muss erlebbar werden. Kleine Verbesserungen im Alltag schaffen häufig mehr Zuversicht als große Ankündigungen.
Anerkennung gehört dem gemeinsamen Weg. Führung darf Erfolge sichtbar machen, ohne sie für sich allein zu beanspruchen.
Aus diesen Erfahrungen ist eine Überzeugung gewachsen, die später auch für mein Greiber-Prinzip wichtig wurde: Menschen entwickeln sich, wenn sie Würde, Vertrauen, Orientierung und echten Raum zur Mitgestaltung erfahren.
Der Award ist heute ein sichtbares Zeichen dieses Weges. Was er für mich verkörpert, ist jedoch nicht aus Metall. Es ist die Erfahrung, dass Veränderung möglich wird, wenn Menschen nicht nur Gegenstand eines Prozesses sind, sondern zu seinen Trägerinnen und Trägern werden.
Das war der größte Erfolg.
Fakten und Belege zur Auszeichnung
Die sachliche Dokumentation mit Kategorie, Projekt, Partnern und offiziellen Quellen befindet sich auf der Seite HR Excellence Award 2022 – Change Management.
Die damalige Einordnung ist außerdem im Archiv nachzulesen: Greibers Woche – KW 49/2022.