SMARTgassen: Vom Rathaus ohne Computer zur digitalen Kommune

Am 1. Mai 2014 trat ich mein Amt als Bürgermeister der Gemeinde Wadgassen an. Weil der 1. Mai ein Feiertag war, ging ich am 2. Mai zum ersten Mal an einem regulären Arbeitstag in mein neues Büro – und dort stand nicht einmal ein Computer. Dieser Moment ist mir geblieben, weil er den Ausgangspunkt unserer späteren Digitalisierung ziemlich genau beschreibt.

Es ging nicht nur darum, fehlende Technik anzuschaffen. Die größere Aufgabe war, eine Verwaltung im laufenden Betrieb zu verändern: Prozesse neu zu denken, Menschen einzubeziehen und aus vielen einzelnen Vorhaben eine gemeinsame Richtung zu entwickeln.

Diese Richtung bekam später einen Namen: SMARTgassen.

Am Anfang stand kein fertiger Masterplan

Als ich 2014 das Amt übernahm, gab es noch keine ausformulierte SMARTgassen-Strategie. Es gab einen sehr analogen Ausgangspunkt und die Überzeugung, dass eine Kommune ihre Arbeitsweise verändern muss, wenn sie auch in Zukunft handlungsfähig und für die Menschen gut erreichbar sein will.

Die naheliegende Antwort wäre gewesen, einzelne technische Lücken zu schließen: Computer anschaffen, Software einführen, Formulare digital anbieten. Das war notwendig, aber es reichte nicht. Einen umständlichen analogen Ablauf auf einen Bildschirm zu übertragen, macht ihn noch nicht automatisch einfacher.

Deshalb haben wir uns immer wieder zuerst andere Fragen gestellt:

• Welche Abläufe kosten Bürgerinnen, Bürger und Mitarbeitende unnötig Zeit?
• Wo werden Informationen mehrfach erfasst?
• Welche Entscheidungen dauern zu lange?
• Welche Leistungen können verständlicher und leichter zugänglich werden?
• Wo brauchen Mitarbeitende mehr Verantwortung und bessere Entscheidungsräume?

Aus vielen solchen Fragen und vielen einzelnen Schritten entstand mit der Zeit eine gemeinsame Klammer für die digitale und organisatorische Entwicklung der Gemeinde.

Warum aus Wadgassen SMARTgassen werden sollte

Der Name war bewusst mehr als ein Etikett für IT-Projekte. SMARTgassen sollte eine gemeinsame Richtung sichtbar machen: eine smartere Verwaltung, neue Formen der Bürgerbeteiligung, eine leistungsfähige digitale Infrastruktur, Glasfaser, Smart Meter und weitere Anwendungen für eine zukunftsfähige Kommune.

Der zentrale Maßstab war dabei nie, ob ein Vorhaben möglichst modern klingt. Entscheidend war die Frage: Was wird für Menschen konkret besser?

Das galt nach außen für Bürgerinnen und Bürger genauso wie nach innen für die Menschen, die täglich in der Verwaltung und den kommunalen Einrichtungen arbeiteten. Wenn ein neues System zusätzliche Arbeit erzeugt oder ein komplizierter Prozess nur digital kompliziert bleibt, ist wenig gewonnen.

Veränderung im laufenden Betrieb

Auf einer Projektseite sieht kommunale Transformation geordnet aus: eine Vision, mehrere Handlungsfelder und sichtbare Vorhaben. Der Alltag ist weniger geradlinig.

Während neue Abläufe entwickelt und erprobt werden, muss die Verwaltung zuverlässig weiterarbeiten. Anträge werden bearbeitet, Haushalte geplant, Einrichtungen betrieben und gesetzliche Aufgaben erfüllt. Zeit, Personal und Geld sind begrenzt. Nicht jede technische Lösung passt zu den Anforderungen einer Kommune. Und nicht jede Veränderung überzeugt alle Beteiligten sofort.

Gerade deshalb war es wichtig, Fortschritte Schritt für Schritt erlebbar zu machen. Wenn Mitarbeitende merken, dass ein neuer Ablauf tatsächlich Arbeit erleichtert, entsteht Vertrauen für den nächsten Schritt. Wenn Bürgerinnen und Bürger erleben, dass eine Leistung verständlicher oder zugänglicher wird, bekommt der abstrakte Begriff Digitalisierung einen konkreten Nutzen.

Nicht alles gelang sofort. Manche Vorhaben brauchten länger als gedacht, andere mussten nachjustiert werden. Für mich gehört auch das zu einer ehrlichen Praxisgeschichte: Transformation ist kein gerader Weg und keine abgeschlossene To-do-Liste.

Digitalisierung wurde zur Führungsaufgabe

Mit jedem Projekt wurde deutlicher, dass die Technik nur ein Teil der Veränderung war. Neue Werkzeuge entfalten wenig Wirkung, wenn Zuständigkeiten, Zusammenarbeit und Entscheidungswege unverändert bleiben.

Damit wurde SMARTgassen zwangsläufig auch zu einer Geschichte über Führung und Organisationskultur. Mitarbeitende mussten früh einbezogen werden, weil sie die Schwächen der täglichen Abläufe häufig am besten kennen. Führungskräfte mussten Orientierung geben und gleichzeitig Raum für neue Lösungen zulassen. Fehler und Einwände durften nicht nur als Störung verstanden werden, sondern mussten helfen, den Prozess besser zu machen.

Als Bürgermeister konnte ich eine Richtung vorschlagen und Entscheidungen ermöglichen. Umgesetzt und weiterentwickelt wurde sie aber von vielen Menschen: von Mitarbeitenden, Führungskräften, politischen Gremien, Partnern sowie Bürgerinnen und Bürgern, die ihre Erfahrungen und Perspektiven eingebracht haben.

Diese gemeinsame Arbeit ist für mich wichtiger als die Vorstellung, eine Person könne eine Kommune allein digitalisieren.

Vom Einzelprojekt zur gemeinsamen Erzählung

Mit der Zeit wurden aus einzelnen Vorhaben zusammenhängende Handlungsfelder. Die gemeinsame Erzählung half, nicht jedes Projekt isoliert zu betrachten, sondern seinen Beitrag zur Entwicklung Wadgassens zu erklären.

Bereits 2021 habe ich in Greibers Woche die smarte Verwaltung, Bürgerbeteiligung, Smart Meter und den Glasfaserausbau als Bestandteile dieser Strategie beschrieben. Im November desselben Jahres durfte ich SMARTgassen auf der Smart Country Convention in Berlin vorstellen.

Diese Aufmerksamkeit von außen war eine Bestätigung, aber kein Endpunkt. Sie zeigte vor allem, dass auch eine kleinere Kommune mit begrenzten Ressourcen eine eigene Zukunftsstrategie entwickeln und Erfahrungen beitragen kann, die über den eigenen Ort hinaus relevant sind.

Was gelungen ist – und was offen bleibt

SMARTgassen hat Digitalisierung in Wadgassen als breitere Entwicklungsaufgabe sichtbar gemacht. Aus dem sehr analogen Ausgangspunkt entstand eine Richtung, in der Technik, Organisation, Führung und Bürgernutzen zusammengedacht wurden.

Gleichzeitig wäre es falsch, daraus eine abgeschlossene Erfolgsgeschichte zu machen. Digitale Erwartungen verändern sich, technische Möglichkeiten entwickeln sich weiter und auch Verwaltungsprozesse müssen immer wieder überprüft werden. Nicht jedes Problem ist gelöst, nur weil es eine Strategie und sichtbare Projekte gibt.

Für mich liegt der Erfolg deshalb weniger in einem einzelnen Produkt als in einer veränderten Haltung: der Bereitschaft, Abläufe zu hinterfragen, neue Lösungen auszuprobieren und immer wieder zu prüfen, ob eine Veränderung den Menschen tatsächlich dient.

Was andere Kommunen daraus mitnehmen können

Rückblickend sind fünf Erfahrungen besonders wichtig:

Beim Problem beginnen, nicht beim Tool. Technologie ist Mittel zum Zweck. Eine gute Lösung beginnt mit dem Alltag der Menschen, die einen Prozess nutzen oder darin arbeiten.

Eine Richtung geben, ohne alles vorab festzuschreiben. Transformation braucht ein verständliches Zielbild und zugleich genügend Raum, um unterwegs zu lernen.

Menschen früh beteiligen. Praktisches Wissen wird wertvoll, wenn es vor einer Entscheidung einfließen kann und nicht erst danach abgefragt wird.

Führung und Digitalisierung zusammendenken. Wer neue Arbeitsweisen will, muss auch Verantwortung, Kommunikation und Entscheidungsräume verändern.

Fortschritt konkret machen. Kleine, spürbare Verbesserungen schaffen mehr Vertrauen als große Ankündigungen allein.

SMARTgassen ist für mich deshalb keine Geschichte darüber, wie ein Rathaus plötzlich digital wurde. Es ist die Geschichte eines langen kommunalen Lernprozesses – von einem Büro ohne Computer hin zu einer Verwaltung, die sich immer wieder fragt, wie sie einfacher, wirksamer und näher an den Menschen arbeiten kann.

---

Aus dem Archiv: Greibers Woche – KW 44/2021 über SMARTgassen und die Vorstellung auf der Smart Country Convention in Berlin.

Eine weitere Praxisgeschichte: Warum der größte Erfolg nicht der Award war über den Veränderungsprozess hinter SMARTgassen und den HR Excellence Award 2022.

← Alle Praxisgeschichten