Als ich Bürgermeister wurde, stand in meinem Büro nicht einmal ein Computer

Am 1. Mai 2014 trat ich mein Amt als Bürgermeister der Gemeinde Wadgassen an.

Ausgerechnet an einem Feiertag.

Mein erster richtiger Arbeitstag war deshalb Freitag, der 2. Mai. Gegen 9 Uhr morgens ging ich zum ersten Mal als Bürgermeister in mein neues Büro.

Ich hatte viele Ideen, ziemlich viel Respekt vor der neuen Aufgabe – und vermutlich auch die Vorstellung, dass jetzt ein ziemlich intensiver erster Arbeitstag beginnen würde.

Nur: Es war niemand da.

Das Vorzimmer war leer.

Kein Sekretariat.

Und in meinem Büro: kein Computer.

Ein toller Start.

Später erfuhr ich den Grund für die erste Überraschung: Mein Vorgänger war offenbar normalerweise nicht so früh im Büro.

Nach ungefähr zehn Minuten ging die Tür auf. Meine Sekretärin kam herein, sah mich und sagte einigermaßen überrascht:

„Oh, Sie sind schon da.“

Immerhin: Mein erstes Problem als Bürgermeister war damit nach zehn Minuten gelöst. Das Sekretariat war besetzt.

Das zweite Problem – die Digitalisierung der Verwaltung – sollte etwas länger dauern.

Heute muss ich über diese Geschichte schmunzeln. Rückblickend ist dieser Morgen für mich fast zu einem Symbol geworden.

Denn natürlich war der fehlende Computer nicht das eigentliche Problem.

Er war nur das Problem, das man sehen konnte.

Der fehlende Computer war nicht das Problem

Die größeren Herausforderungen waren unsichtbar: gewachsene Abläufe, Zuständigkeiten, Informationswege, Kontrollmechanismen, Abteilungsgrenzen. Und manchmal auch die Haltung:

„Das haben wir schon immer so gemacht.“

Natürlich bekam ich einen Computer. Und später kamen weitere Rechner, neue Software, digitale Formulare und elektronische Akten dazu.

Aber eine Organisation wird nicht modern, nur weil auf jedem Schreibtisch ein Bildschirm steht.

Das ist vielleicht eine der wichtigsten Lektionen, die ich aus vielen Jahren Digitalisierung mitgenommen habe:

Man kann einen schlechten Prozess digitalisieren. Danach hat man einen schlechten digitalen Prozess.

Ein Antrag kann online eingehen und trotzdem durch fünf unnötige Stationen wandern. Eine digitale Akte kann existieren und eine Entscheidung trotzdem wochenlang dauern. Moderne Kommunikationssoftware hilft wenig, wenn organisatorische Grenzen Zusammenarbeit unnötig schwer machen.

Technologie verändert zunächst Werkzeuge.

Transformation verändert die Art, wie eine Organisation denkt und arbeitet.

Diese Unterscheidung hat für mich vieles verändert.

Aus der Technikfrage wurde eine Organisationsfrage

Irgendwann ging es deshalb nicht mehr nur darum, welche Software wir brauchen.

Die interessanteren Fragen waren andere:

Warum läuft dieser Prozess eigentlich so? Wer muss diese Entscheidung wirklich treffen? Warum braucht es diese Unterschrift? Und warum arbeiten Menschen, die dasselbe Problem lösen, organisatorisch voneinander getrennt?

Vor allem aber:

Was müsste passieren, damit Verwaltung für Bürgerinnen und Bürger einfacher wird und gleichzeitig für die Menschen, die dort arbeiten, besser funktioniert?

Aus solchen Fragen entwickelte sich nach und nach das, was wir später SMARTgassen nannten.

Nicht als einzelnes Digitalprojekt, sondern als Vorstellung davon, wie eine moderne Kommune arbeiten könnte.

Digitaler, ja.

Aber auch vernetzter. Dezentraler. Schneller. Mutiger. Und menschlicher.

Die ausführliche Geschichte dieses Veränderungsprozesses habe ich in der Praxisgeschichte „SMARTgassen: Vom Rathaus ohne Computer zur digitalen Kommune“ beschrieben. Für mich ist dabei bis heute entscheidend: Der Name stand irgendwann für weit mehr als Technik. Er wurde zu einer gemeinsamen Richtung für Verwaltungsmodernisierung, Zusammenarbeit und die Frage, was für Menschen tatsächlich besser werden kann.

Digitalisierung wurde zur Führungsaufgabe

Technik kann man kaufen.

Eine neue Kultur nicht.

Wenn Mitarbeitende gelernt haben, dass ein Fehler gefährlicher ist als eine verpasste Chance, reicht kein neues Tool. Wenn Verantwortung immer nach oben delegiert wird, macht eine digitale Plattform Entscheidungen nicht automatisch schneller. Und wenn jede Organisationseinheit zuerst auf ihre eigene Zuständigkeit schaut, schafft auch die beste Kollaborationssoftware noch keine Zusammenarbeit.

Damit wurde Digitalisierung zwangsläufig zu einer Führungsaufgabe.

Wir mussten über Vertrauen und Verantwortung sprechen. Über Zusammenarbeit über Ämtergrenzen hinweg. Über dezentrales Arbeiten. Über die Möglichkeit, Dinge auszuprobieren – und auch darüber, Fehler machen zu dürfen.

Das klingt weniger spektakulär als neue Software, Smart-City-Technologie oder heute künstliche Intelligenz.

Aber genau dort entscheidet sich aus meiner Sicht, ob Veränderung funktioniert.

Menschen müssen Fortschritt erleben können

Ich habe dabei noch etwas gelernt.

Große Visionen sind wichtig. Aber Menschen verändern ihr Verhalten selten, weil irgendwo eine hundertseitige Strategie liegt.

Sie verändern es, wenn sie merken:

Es funktioniert.

Wenn ein Prozess plötzlich schneller geht. Wenn eine unnötige Schleife verschwindet. Wenn jemand Verantwortung übernehmen darf und merkt, dass ihm vertraut wird.

Solche sichtbaren Erfolge erzeugen etwas, das man nur schwer in Projektplänen abbilden kann:

Energie.

Und aus

„Das funktioniert bei uns nicht.“

wird irgendwann vielleicht:

„Was könnten wir noch verändern?“

Für mich ist das bis heute einer der stärksten Mechanismen von Transformation.

Denn sichtbarer Fortschritt verändert nicht nur einen Prozess. Er verändert oft auch die Vorstellung davon, was überhaupt möglich ist.

Führung heißt manchmal: übersetzen

Technik war für mich nie eine Fremdsprache. Computer und Internet hatten mich lange vor meiner Zeit als Bürgermeister begleitet. Ich hatte programmiert, eigene digitale Projekte aufgebaut und beruflich in einer Welt gearbeitet, in der technische Möglichkeiten zum Alltag gehörten.

Im Rathaus wurde mir aber schnell klar: Entscheidend war nicht, selbst jede technische Lösung umzusetzen. Viel wichtiger war etwas anderes.

Ich musste zwischen zwei Welten übersetzen können.

Auf der einen Seite standen technische Möglichkeiten. Auf der anderen Verwaltungsabläufe, Zuständigkeiten, rechtliche Rahmenbedingungen und vor allem die Menschen, die jeden Tag damit arbeiten mussten.

Manchmal kam ich mir dabei ein bisschen vor wie ein lebender Langenscheidt: Verwaltungsdeutsch ↔ IT-Nerd-Sprache.

Denn beide Seiten konnten über dasselbe Problem sprechen und trotzdem etwas völlig anderes meinen.

Für mich wurde genau diese Übersetzung zu einer wichtigen Führungsaufgabe: eine technische Möglichkeit so zu verstehen, dass daraus ein konkreter Nutzen für die Verwaltung werden konnte – und ein Verwaltungsproblem so zu beschreiben, dass daraus eine lösbare technische Aufgabe wurde.

Führung heißt für mich deshalb nicht, die Fachleute zu ersetzen. Sie heißt, genug zu verstehen, um die richtigen Fragen zu stellen, unterschiedliche Welten zusammenzubringen und eine gemeinsame Richtung zu schaffen.

Und manchmal auch zu sagen:

Probieren wir es aus.

Denn Veränderung verlangt Führungskräften etwas ab, das schwieriger sein kann als Kontrolle:

Vertrauen.

Wer Verantwortung verteilt, muss akzeptieren, dass nicht jede Entscheidung genauso getroffen wird, wie man sie selbst getroffen hätte. Wer Innovation möchte, muss zulassen, dass nicht jeder Versuch funktioniert. Und wer Geschwindigkeit möchte, kann nicht gleichzeitig jede Entscheidung durch möglichst viele Ebenen absichern.

Das war für mich ein Lernprozess.

Und ist es bis heute.

Die Frage ist heute dieselbe – auch bei KI

Die Werkzeuge haben sich seit 2014 enorm verändert. Heute kann künstliche Intelligenz Wissen aufbereiten, Routinearbeit übernehmen, Entscheidungen vorbereiten und Prozesse in einer Geschwindigkeit verändern, die damals kaum vorstellbar war.

Aber die entscheidende Frage ist erstaunlich konstant geblieben:

Welche Organisation wollen wir mit diesen Möglichkeiten eigentlich bauen?

KI kann Geschwindigkeit erhöhen, aber sie entscheidet nicht, in welche Richtung wir laufen. Sie kann einen Prozess automatisieren, aber sie beantwortet nicht, ob dieser Prozess überhaupt sinnvoll ist.

Die Verantwortung dafür, wie wir diese Möglichkeiten einsetzen, bleibt bei uns.

Deshalb denke ich auch heute bei neuen Technologien zuerst weniger über das Tool als über die Wirkung nach: Was wird einfacher? Was wird besser? Wer gewinnt Handlungsspielraum? Und welche alte Gewohnheit sollten wir vielleicht nicht digitalisieren, sondern ganz abschaffen?

Heute denke ich manchmal an diesen 2. Mai zurück

Wenn ich heute über Digitalisierung, künstliche Intelligenz oder moderne Organisationen spreche, denke ich manchmal an diesen Freitagmorgen im Mai 2014 zurück.

An meinen ersten richtigen Arbeitstag als Bürgermeister.

An das leere Vorzimmer.

An mein neues Büro.

Und an den Computer, der nicht da war.

Damals hätte ich wahrscheinlich gesagt:

Wir müssen hier dringend digitaler werden.

Heute würde ich es anders formulieren:

Wir müssen uns fragen, wie wir eigentlich arbeiten wollen.

Technologie kann vieles beschleunigen. Sie kann Wissen verfügbar machen, Routinearbeit übernehmen, Menschen verbinden und Entscheidungen vorbereiten.

Aber sie nimmt uns die entscheidende Führungsfrage nicht ab.

Vielleicht ist deshalb der wichtigste Satz, den ich aus dieser Geschichte mitgenommen habe:

Digitalisierung beginnt nicht mit Software. Sie beginnt mit der Bereitschaft, Zusammenarbeit neu zu denken.

Das Sekretariat war an meinem ersten Arbeitstag nach zehn Minuten besetzt.

Der Computer kam irgendwann auch.

Die spannendere Arbeit begann danach.

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Von der Erfahrung zum Prinzip

Aus Geschichten wie dieser ist mit der Zeit auch mein Blick auf Führung entstanden: Nicht jede Erfahrung wird automatisch zur Regel. Aber wenn sich bestimmte Erkenntnisse wiederholen, lohnt es sich, sie genauer zu betrachten. Genau darum geht es im Greiber Prinzip: um die Frage, welche Haltung hinter Entscheidungen, Führung und Veränderung steht.

Wer stärker in die konkrete Umsetzung in Wadgassen einsteigen möchte, findet die ausführliche Praxisgeschichte unter SMARTgassen. Die grundsätzliche Perspektive auf Technologie und Organisation ist außerdem im Thema Digitalisierung & KI eingeordnet.

Aus dem Archiv: In der ersten Ausgabe von Greibers Woche als Bürgermeister vom 7. Mai 2014 schrieb ich über die ersten Tage im Amt. Dort ist auch der Amtsbeginn am 1. Mai 2014 zeitgenössisch dokumentiert.

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