WIWA: Die verpasste Chance für Wadgassen

Am Anfang stand eine einfache Frage: Was wäre möglich, wenn wir den Wildpark in Differten nicht nur erhalten, sondern ihn zum Ausgangspunkt einer echten Zukunftsperspektive für Wadgassen machen?

Ein Projekt, das größer gedacht war

Aus dieser Frage entstand ab 2020 ein umfassendes Tourismuskonzept. Gemeinsam mit Fachbüros, Partnern, Verwaltung, Politik und interessierten Bürgerinnen und Bürgern entwickelten wir die Idee eines generationsübergreifenden Natur- und Freizeitortes. Der Wildpark sollte dabei das Herzstück sein – aber nicht alleinstehen.

Geplant waren ein moderner Erlebniswildpark, ein neues Erlebniszentrum an der Wildpark-Hütte, naturnahe Wald- und Baumhäuser, ein Wohnmobilstellplatz, ein Wald-SPA und eine hochwertige Gastronomie. Dazu kamen Erlebniswege, Spiel- und Bewegungsangebote, Ruhebereiche, bessere Wege, Beobachtungsplattformen und Verbindungen zum Parkbad, zum Outlet, zum Zeitungsmuseum sowie zum Rad- und Wandertourismus der Region.

Es ging um mehr als Tourismus. Es ging um einen Ort, den Familien, Jugendliche und ältere Menschen aus Wadgassen selbst nutzen können – und der zugleich Gäste anzieht, Übernachtungen schafft und Kaufkraft in der Gemeinde und der Region hält.

Von der Vision zur konkreten Planung

Das Projekt blieb nicht auf Präsentationsfolien stehen. Im Frühjahr 2020 begannen die fachlichen Arbeiten. Es folgten Ortsbegehungen, Konzeptentwürfe und Gespräche mit den politischen Fraktionen. Im Herbst 2020 wurde der Ansatz dem Ortsrat Differten vorgestellt.

2021 kamen Bürgerbeteiligung, Naturschutz, Biotopkartierung, Verkehrsfragen und wirtschaftliche Untersuchungen hinzu. Eine strategische Steuerungsgruppe koordinierte die vielen Teilprojekte. 2022 wurde der Projektstand öffentlich im Gemeinderat präsentiert. Wenige Wochen später hielt ein Projektprotokoll fest, dass der politische Grundsatzbeschluss vorlag und die Bauleitplanung weitergeführt werden sollte.

Am 20. Januar 2024 fand eine weitere Bürgerinformationsveranstaltung zum Tourismusprojekt statt. Dort wurde der erreichte Planungsstand öffentlich vorgestellt und erläutert. Die Veranstaltung war Teil einer Kommunikation, die bereits praktisch begonnen hatte: Die Projektwebsite wiwa-park.com und der Instagram-Kanal @wiwa.baut waren online und sollten die weiteren Planungen und später die Umsetzung nachvollziehbar begleiten.⁹

Das ist ein wichtiger Punkt: Das Tourismusprojekt war keine spontane Idee einer einzelnen Person. Es wurde politisch beraten, fachlich geprüft und über Jahre in immer konkretere Arbeitspakete übersetzt.

Es ging auch um den Erhalt dessen, was wir bereits haben

Das Tourismusprojekt sollte nicht nur Neues schaffen. Es sollte zwei Einrichtungen zukunftsfähig machen, die seit Jahrzehnten zum Leben unserer Gemeinde gehören und die eine Kommune aus eigener Kraft nur schwer umfassend erneuern kann: unseren rund 50 Jahre alten Wildpark und unser Hallenbad in Differten.

Ein Wildpark für die nächsten Generationen

Der Wildpark sollte grundlegend modernisiert werden. Geplant waren zeitgemäßere Gehege mit Rückzugsbereichen für die Tiere, ein befestigter und barrierearmer Rundweg, anspruchsvolle Erlebnis- und Abenteuerwege, Brücken und Beobachtungskanzeln, ein neuer Naturspielplatz, Streichelgehege sowie Lern- und Bewegungsstationen. Der Eintritt in den Wildpark sollte weiterhin kostenfrei bleiben.

Die Wildpark-Hütte sollte zu einem Erlebnis- und Bildungszentrum weiterentwickelt werden: als Anlaufstelle für Information und Gastronomie, als Naturklassenzimmer und als wetterunabhängiger Ort für Familien, Gruppen und Schulklassen. Zu den entwickelten Ideen gehörten außerdem ein Waldkino beziehungsweise 3D-Naturerlebnisse und eine Lehrküche.

Barrierearmut wurde dabei nicht nur als allgemeines Ziel genannt. In die Planung flossen Hinweise zu einem ausgewiesenen barrierearmen Rundweg, ausreichenden Wegbreiten und Rampen, inklusiven Spielangeboten, Beleuchtung sowie Informationen ein, mit denen sich Besucherinnen und Besucher bereits vorab auf die Zugänglichkeit des Geländes einstellen können.

Durch die sehr hohe Förderung der öffentlichen touristischen Infrastruktur hätten wir diese Sanierung nicht allein aus dem Gemeindehaushalt stemmen müssen. So hätte der Wildpark auch in den kommenden Jahrzehnten ein attraktives, niedrigschwelliges und möglichst barrierearmes Ausflugsziel für Kinder, Familien und ältere Menschen bleiben können.

Es ging also nicht darum, Bewährtes durch ein künstliches Freizeitangebot zu ersetzen. Es ging darum, einen beliebten Ort mit zeitgemäßen Gehegen, besseren Wegen und neuen Erlebnissen dauerhaft zu erhalten.

Ein Hallenbad ist keine gewöhnliche Kostenstelle

Auch das Hallenbad war ein Kern des Projekts. Ein kommunales Bad lässt sich mit sozial verträglichen Eintrittspreisen grundsätzlich nur schwer kostendeckend betreiben. Trotzdem ist es unverzichtbar: Kinder müssen schwimmen lernen können. Schulen, Vereine und die DLRG brauchen verlässliche Trainingsmöglichkeiten. Ältere Bürgerinnen und Bürger benötigen wohnortnahe Bewegungs- und Gesundheitsangebote.

Die DLRG Wadgassen steht für Schwimmausbildung, Rettungsschwimmen und einen erfolgreichen Rettungssport mit langer Tradition. Schwimmen ist nicht nur Freizeit und Spaß. Schwimmen zu können kann Leben retten. Ein eigenes Hallenbad gibt dieser Arbeit und dem Schwimmsport in unserer Gemeinde ein dauerhaftes Zuhause.

Die Frage war deshalb nicht: Wie machen wir aus einem Hallenbad ein gewinnorientiertes Unternehmen? Die Frage war: Wie können wir den notwendigen kommunalen Zuschuss langfristig stabilisieren und den Betrieb für die nächsten Jahrzehnte besser finanzierbar machen?

Zusätzliche Angebote sollten das Defizit deutlich verringern

Die wirtschaftliche Antwort des Tourismuskonzepts bestand aus Wald-SPA, einer modernisierten Saunalandschaft, Wellness- und Gesundheitsanwendungen, Gastronomie, Kursen, Veranstaltungen und zusätzlichen Gästen aus Wildpark und Übernachtungsangeboten.

Der Business Case verwendete das Betriebsergebnis von 2018 als Ausgangspunkt. Damals standen im Modell rund 403.000 Euro Erlösen etwa 1,32 Millionen Euro Kosten gegenüber. Das operative Defizit lag damit bei rund 918.000 Euro.

Mit den neuen Angeboten verbesserte sich das modellierte operative Ergebnis im günstigeren Szenario um rund 780.000 Euro. Selbst im vorsichtigeren Szenario errechneten die Gutachter noch eine Verbesserung um rund 550.000 Euro. Auch nach Zinsen und Abschreibungen wurde im günstigeren Szenario eine Verbesserung von rund 200.000 Euro gegenüber 2018 erwartet. Voraussetzung war eine 20-prozentige Förderung der Gesamtinvestition.¹

Das Hallenbad wäre dadurch nicht plötzlich gewinnbringend geworden. Aber sein strukturelles Defizit hätte deutlich reduziert werden können. Zusätzliche Erlöse sollten helfen, den öffentlichen Auftrag des Bades langfristig zu finanzieren, ohne das reine Schwimmen für Familien unbezahlbar zu machen.

Energie vor Ort erzeugen und laufende Kosten senken

Hallenbäder benötigen dauerhaft viel Wärme und Strom. Deshalb sollte das Gesamtprojekt möglichst weitgehend mit erneuerbarer Energie vor Ort versorgt werden. Geprüft wurden Photovoltaik, Solarwärme beziehungsweise Hybridkollektoren und Wärmespeicher.

Eine erste Einschätzung eines Energieberaters kam zu dem Ergebnis, dass die Dachfläche des Hallenbades mit Hybridkollektoren rechnerisch Energie in Höhe des 1,5-Fachen des Bedarfs einschließlich der geplanten Beherbergung liefern könnte. Statik, Speicher, konkrete Auslegung und Förderung mussten noch abschließend geprüft werden.

Auch im Bereich des Hallenbades öffnete das Gesamtprojekt neue Fördertüren. Mit dem Wirtschaftsministerium wurde eine eigenständige Fördermöglichkeit von rund 20 Prozent für Investitionen in das Bad besprochen. Ein endgültiger Förderbescheid dafür lag noch nicht vor. Aber ohne das touristische Gesamtkonzept hätte sich diese konkrete Förderperspektive kaum eröffnet.⁵

Partner und Fördermittel

NOVASOL: ein internationaler Partner mit Ferienpark-Erfahrung

Im November 2022 unterzeichnete die Gemeinde mit NOVASOL ein Letter of Intent für einen Ferienhausstandort mit 41 Wald- und Baumhaus-Einheiten. Damit stand hinter dem Übernachtungskonzept nicht nur eine lokale Idee, sondern das Interesse eines der größten europäischen Ferienhausvermarkter.³

NOVASOL wurde 1968 in Dänemark gegründet und gehört heute zur europäischen Ferienhausgruppe Awaze. Die deutsche Partnerseite nennt mehr als 50.000 Ferienobjekte in 26 europäischen Ländern, 10.000 Vertriebspartner, fast zwei Millionen Gäste im Jahr und 32 Millionen Websitebesuche. Für die Projektentwicklung weist NOVASOL dort ein Portfolio von mehr als 2.000 Feriendomizilen in 25 Ferienparks sowie über 15 Jahre Erfahrung aus. Das Unternehmen beschreibt seine Leistungen von Standort- und Konzeptberatung über Finanzprognosen bis zur internationalen Vermarktung und Buchungsvermittlung. Quellen: NOVASOL für Projekt- und Ferienparkpartner und Awaze-Markenportfolio, abgerufen am 28. August 2026.

Ein anschauliches Vergleichsprojekt ist das Ferienhausdorf Thale im Harz. Dort vermarktet NOVASOL mehr als 70 Ferienhäuser in einer naturnahen Familiendestination mit Restaurant, Rezeption und Indoor-Freizeitangeboten. Der Standort ist kein identisches Modell zu Wadgassen, zeigt aber die Erfahrung mit naturbezogenen Ferienhausdörfern, die Beherbergung mit Familien-, Freizeit- und Regionalangeboten verbinden.

Im Wadgassener LOI war NOVASOL als Betreiber des Beherbergungsangebots sowie als exklusiver Vermarkter und Vermittler der betriebsfertigen Einheiten vorgesehen. Das Unternehmen sollte zudem aktiv in die Entwicklung der ergänzenden Infrastruktur eingebunden werden. Ein Investor sollte die Häuser errichten. Damit war ein international erfahrener Betriebs-, Entwicklungs- und Vertriebspartner in das Standortkonzept eingebunden und hatte sein ernsthaftes Interesse schriftlich fixiert.³

Das Land stellte rund fünf Millionen Euro Förderung in Aussicht

In einem Schreiben vom 9. August 2023 bezifferte Wirtschaftsminister Jürgen Barke die voraussichtlichen Kosten der öffentlichen touristischen Infrastruktur auf 5,1 Millionen Euro brutto. Bei der damaligen Förderquote von 95 Prozent sollte die voraussichtliche Zuwendung rund 4,8 Millionen Euro betragen.⁴

Der Minister erklärte schriftlich, er beabsichtige, das Projekt bei Vorliegen der Fördervoraussetzungen und nach Verfügbarkeit der Haushaltsmittel in die Tourismusförderung einzubeziehen. Die Förderung war an den Zusammenhang des Gesamtprojekts geknüpft, insbesondere an die parallele Schaffung der Übernachtungsmöglichkeiten. Noch 2023 sollten erste Fördermittel für 2024 bewilligt werden.

Das geschah anschließend auch: Für erste Abschnitte der Infrastruktur und Gehegeplanung wurden im Dezember 2023 zunächst 266.000 Euro förmlich bewilligt. Hinzu kam ein LEADER-Zuschuss von bis zu 114.870,70 Euro für die Freianlagenplanung. Zusammen waren damit in drei ersten Bescheiden 380.870,70 Euro unmittelbar bewilligt. Zwei Bewilligungszeiträume wurden Ende 2024 noch bis zum 31. Dezember 2025 verlängert.^6–7

Die rund 4,8 Millionen Euro waren noch nicht vollständig ausgezahlt und auch nicht mit einem einzigen vorbehaltlosen Bescheid bewilligt. Aber es lag eine vom zuständigen Minister unterzeichnete Förderabsicht in genau dieser Größenordnung vor, und ihre Umsetzung in einzelne Förderbescheide hatte bereits begonnen. Das Land hatte den finanziellen Weg für die kommunale touristische Infrastruktur konkret beschrieben und erste Abschnitte rechtsförmlich bewilligt.

Was die Fachleute erwarteten

PROJECT M untersuchte mehrfach die wirtschaftliche Tragfähigkeit. Der vollständige Business Case modellierte für das Gesamtprojekt in einem realistischen Szenario rund 6,14 Millionen Euro jährlichen Nettoumsatz, 3,35 Millionen Euro regionale Nettowertschöpfung und 173.000 Euro kommunale Steuereinnahmen. Auch Arbeitsplatzeffekte wurden errechnet.¹

Diese Zahlen waren keine Garantie. Sie waren fachliche Modellrechnungen, abhängig von Investitionen, Förderung, Auslastung und Betriebskosten. Aber sie widerlegen die Vorstellung, niemand habe Nutzen, Risiken oder Wirtschaftlichkeit untersucht. Genau diese Fragen waren ausführlich bearbeitet worden.

Vom vorläufigen Arbeitsstopp zum endgültigen Aus

Am 12. März 2025 erhielten die Mitglieder der strategischen Steuerungsgruppe eine E-Mail. Am Vortag war in einer nichtöffentlichen Ausschusssitzung beschlossen worden, das gesamte Projekt vorübergehend ruhend zu stellen. Bis auf Weiteres sollten keine finanziellen Mittel mehr freigegeben werden. Alle beauftragten Büros mussten ihre Arbeiten stoppen.

Die Reaktion eines Planungsbüros am nächsten Tag macht deutlich, an welchem Punkt dieser Stopp erfolgte: Die Entwurfsleistungen seien zu etwa 90 Prozent abgeschlossen gewesen. Im Archiv liegen 14 Planblätter mit Stand 13. März 2025 – Lageplan, Zaunplanung, Erlebnispfad, Holzbrücke, Beobachtungsplattform, Volieren, Streichelzoo und weitere Bauwerke.¹⁰

Aus der zunächst vorläufigen Ruhendstellung wurde wenige Monate später das endgültige Aus. Am 2. September 2025 beschloss der Gemeinderat: „Das Tourismuskonzept wird eingestellt.“ Zugleich wurde der Beschluss zum Bebauungsplan „Wildpark“ vom 24. Juni 2024 aufgehoben. 19 Mitglieder stimmten für die Einstellung, 9 dagegen; Enthaltungen gab es keine.¹¹

Damit wurde nicht nur die weitere Fach- und Bauleitplanung beendet. In unmittelbarer Umsetzung des Beschlusses wurden auch die bereits aktive Projektwebsite und der Instagram-Auftritt von WIWA eingestellt.

In der Folge musste die Gemeinde Wadgassen auch bereits ausgezahlte Fördermittel des Wirtschaftsministeriums zurückzahlen. Das Ministerium hatte schon vor der endgültigen Entscheidung schriftlich darauf hingewiesen, dass bei einem Projektabbruch 128.386,76 Euro zuzüglich Zinsen zurückzuzahlen seien. Mit dem vollständigen Projektstopp verlor die Gemeinde zugleich die weitere Förderperspektive für die touristische Infrastruktur.¹²

Der Verlust beschränkt sich aber nicht auf den entgangenen Zuschuss und die Rückzahlung bereits ausgezahlter Mittel. Über Jahre waren erhebliche Arbeitszeit und Geld in Konzepte, Gutachten und Planungen investiert worden. Ein beteiligtes Planungsbüro bezifferte seinen Entwurfsstand im März 2025 auf rund 90 Prozent. Trotzdem lassen sich diese Planungen nach dem Abbruch nicht einfach in einzelnen Teilen umsetzen: Sie waren auf das zusammenhängende Gesamtprojekt ausgerichtet. Jede spätere Teilverwendung erfordert neue Abstimmungen, aktualisierte Planungen, Genehmigungen und Finanzierung – also erneut Zeit und Geld.

Was bleibt

Man kann über Dimensionen, Kosten und einzelne Bausteine streiten. Das gehört zu demokratischer Politik. Man sollte aber nicht im Nachhinein so tun, als habe es nur eine vage Vision gegeben.

Es gab ein abgestimmtes Gesamtkonzept. Es gab einen politischen Grundsatzbeschluss. Es gab mehrere Beteiligungs- und Informationsformate, darunter die Bürgerinformationsveranstaltung vom 20. Januar 2024. Es gab eine ausgearbeitete Marke mit WIWA und Waleri sowie eine bereits aktive Website und einen Instagram-Kanal. Es gab Fachplanung, eine schriftliche Förderperspektive des Landes über rund 4,8 Millionen Euro und erste Förderbescheide. Es gab ein unterschriebenes Letter of Intent mit einem Marktpartner. Es gab fortgeschrittene Entwürfe und mehrfach aktualisierte Wirtschaftlichkeitsrechnungen.

Diese Geschichte will ich dokumentieren – nicht, um die Vergangenheit zu verklären, sondern um sichtbar zu machen, wie kommunale Zukunftsprojekte entstehen, welche Ausdauer sie brauchen und was politische Richtungswechsel konkret bedeuten.

Was erwarten wir von Politik – nur die Verwaltung des Bestehenden oder den Mut, eine langfristige Chance Schritt für Schritt Wirklichkeit werden zu lassen?